yl7703永利集团 人力资源管理

川崎重工集团认为，为了实现“2030 年集团愿景”，有必要改变我们的业务并发展我们的员工和组织的运作方式。为了不断提供社会所需的新价值，必须有一种组织文化，让每一位员工不断地以远大的志向接受挑战，并作为一个团队创造成果。
基于这一认识，我们集团将之前有关人力资本的基本政策的名称“川崎重工集团人力资源管理政策”更改为“川崎重工集团人力资源管理政策”，并于 2025 年 8 月将其修订为“川崎重工集团人力资源政策”。该政策基于“我们一起继续挑战，共同实现”的口号。该政策中规定了以下三项政策。

• 建立一个鼓励员工设定远大目标并接受大胆挑战的基础。
• 我们发掘多元化员工的潜力，为他们提供通过挑战和成长为社会做出贡献的机会。
• 我们通过赞扬彼此不断接受挑战的态度来培养个人和组织共同成长的文化。

这些政策是所有人力资源措施的基础，我们将重点关注人和组织的发展，让员工相信自己的能力并接受挑战。下一步，我们将继续以人力资源部为中心，在全公司范围内贯彻落实这一政策，培育迎接挑战的组织文化，不断提升企业价值。

从人力资源开发的角度来看，我们认为需要培养能够挑战新业务领域并产生超越内部组织和产品界限的成果的人力资源，以及适当的管理来激励组织并实现成果最大化。为此，2021年，我们推出了以“挑战与承诺”为理念的人力资源体系，支持和评价那些为自己设定远大目标、坚持不懈、有决心和速度的人才。我们从公司内外招聘和调配能够实现预期作用和结果的人才，无论年龄、性别、国籍等属性如何。我们还通过行为特征评估确保适当的安置和对部门和部门进行培训，努力培养管理层。部门经理。
从改善内部环境的角度来看，我们认为，为了继续成为“2030年集团愿景”中提出的“开放、自由、富有创造力、不断超越界限的团队”，创造一个让尽可能多的人力资源在工作中感到积极和舒适的环境非常重要。此外，为了不断提高企业价值，我们正在努力创建一个让每一位员工都能在工作中工作的组织世界充分展示并最大限度地发挥他们的多样化能力，无论国籍、性别、年龄、宗教或残疾。为了表彰我们在促进多样性方面所做的积极努力，我们被选为“抚子品牌”，作为在促进女性积极参与方面表现出色的公司，我们还获得了“Eruboshi”和“Kurumin”认证。

挑战与承诺是一个鼓励我们接受新挑战以实现团队成长的系统。
我们的目标不仅是通过在日常工作之外设定更具挑战性的目标并大胆接受挑战来提高组织的业绩，而且还通过在目标设定和后续过程中与上级的详细对话来培养和成长员工。另外，为了在绩效考核中更清晰地体现这一点，我们在奖金中采用绝对评价的方式直接体现目标达成情况，并扩大了根据目标达成程度发放奖金的比例。

对管理有重大影响的全公司人力资源开发和利用政策，特别是（1）管理发展，（2）人力资源优先措施的利用，（3）新业务和新产品的人力资源投入，以及（4）各种人力资源措施的运行状况，由全公司人力资源管理委员会讨论和审查。全公司人力资源管理委员会由公司总裁担任主席，主要由公司总裁以及川崎机车株式会社和川崎汽车株式会社总裁召集，每年召开四次会议。我们采取将全公司人力资源管理委员会讨论的内容反映到各项措施中，由管理委员会审议后向董事会报告的制度。
此外，总公司人力资源部召集各事业部人力资源、劳动部门负责人，召开各种会议，在规划制定人力资源具体措施、沟通全公司政策时收集意见。

常务执行董事、人力资源总部负责人金子武
全公司人力资源管理委员会：代表董事、总裁兼执行董事桥本康彦
其他各会议机构：总部人力资源总部、各经理

全公司人力资源管理委员会

在我们公司，2016年我们一直在推进三项改革，包括“运营改革”、“组织文化改革”和“制度改革”，这是我们K-Win活动的一部分，我们以“提高白领生产力”、“促进工作与生活平衡”和“减少长时间工作”为目标，开始了工作方式改革。
目前，K-Win的活动与集团管理相结合，并正在扩大活动范围，包括“转变企业文化和员工意识的活动”，以实现2030年集团愿景。通过这些举措，我们正在创建一个组织，通过培养更多积极性高、感觉自己有一个可以展示自己能力的环境，创造一个提高企业价值的良性循环的组织。我们还开展了一项参与度调查 (WinDEX)，以可视化我们的进展。

为了充分利用人力资源，着眼于业务组合的整体优化，通过提高生产力来实现成果最大化，并通过多样化知识的交流来创造价值，我们对我们的目标人员和组织进行了如下定义。

• 具有高度参与度并在有益且愉快的工作与舒适的工作环境之间取得平衡的个人和组织
• 一个以市场为视角，每位员工采取具体行动，超越内部和外部界限，实现愿景的组织

促进管理主题与员工之间的联系和对话〜同向前进〜

• 向员工灌输集团 2030 年愿景，与高层管理人员对话
• 使用敬业度调查 WinDEX 可视化企业文化并解决组织问题
• 与员工分享意识并通过一对一和组织发展振兴组织

推动公司内外的跨界行动，重点展示能力和成果~打破现有束缚，超越公司内外的界限~

• 川崎转向新的工作方式，提高通信的复杂性（远程和 DX 使用）
• 使用川崎指导框共享和解决跨组织问题
• 创建跨界社区并在内部和外部成员之间交流知识

系统大致分为两部分：以总公司为中心的K-Win活动推进秘书处负责推进全公司的活动，事业部推进秘书处负责推进各组织的活动。此外，具有强烈宣传各种主题意愿并了解各自领域知识的员工也正在参与行动。

[具体活动示例]（能源解决方案和海洋公司）

“汽车座椅会议”和“工作会议”的实施

从 2022 财年开始，我们一直在为管理层和员工之间的非正式对话创造机会，旨在直接倾听员工的声音并将其与自上而下的问题解决联系起来，同时培养员工自身改变组织的意识。 2022财年，该活动以“车辆会议”的形式举行，共有超过2,300名员工参加。
从 2023 财年起，作为“Kuraza 会议”的后续行动，我们将召开“工作会议”，管理层和员工以市政厅会议的形式进行互动。 2023年度，我们创造了双向沟通的机会，管理层向部门经理解释业务政策和对管理层的期望，部门经理向管理层提供有关业务政策的意见和建议以及解释工作场所面临的问题。 2024财年，管理层根据经营环境的变化以及生产员工的工作对公司的贡献，向在生产基地工作的生产员工解释了公司的政策。通过让管理层直接向员工传达管理政策，我们努力确保每位员工都有主人翁意识，并能够为共同目标而努力。

常务执行董事、人力资源总部负责人金子武

K-Win活动推进秘书处

我们正在开展“K-Win 活动”，旨在培养更多积极性高、感觉自己得到了展示自己能力的环境的员工，并且我们定期开展敬业度调查 (WinDEX)，以便直观地了解组织问题并实现持续改进。
这项调查被全球公司广泛使用，有两个与业务绩效高度相关的结果指标：员工敬业度。^※1”和“充分发挥员工潜力的环境（轻松工作）^※2''。为了实现“集团愿景2030”，我们以全球高绩效企业的水平为目标，目标是到2030财年，将两项成果指标（积极集团比率）均超过全球平均水平的员工比例提高到50%以上（2024财年业绩：31%）。我们正在实施与高层管理者面对面对话等举措，通过通过一对一会议和组织发展，以及使用川崎建议箱分享和解决跨组织问题。

1. ※1在敬业度调查中，对“他们是否愿意为公司做出贡献并愿意主动工作？”的多个问题做出肯定回答的员工百分比
2. ※2在同一项调查中，对“公司是否提供展示技能和经验的机会以及工作环境是否舒适？”的几个问题做出肯定回答的员工百分比

川崎重工根据所需的技能和目标确保人员安全。新业务和业务扩展（特别是DX领域、氢相关业务领域、法律领域等）的人员将在职业生涯中期聘用，重点是技能和经验，而持续深化业务的组织的关键人员将通过新毕业生招聘，重点是潜力来确保。因此，职业生涯中期聘用的比例逐年增加，2024年川崎重工业株式会社的职业中期聘用率为525%。
招聘应届毕业生时，我们强调“选拔的客观性”和“招聘的多样性”。特别是，为了实现集团愿景2030，确保了解现状、坚定信念的变革型人才非常重要。因此，我们正在研究一种与通常的选择方法不同的方法。例如，除了解决员工实际经历过的与工作相关的问题并考虑问题的解决方案外，我们还评估学生通过与其他学生和员工谈判坚持坚定信念以实现目标的能力。此外，随着出生率下降、人口老龄化以及人们从理科专业转移，为了增加未来的申请者数量，我们与教育机构合作，为高中生、大学和技术学院学生举办技术研讨会，并与员工合作开展职业教育活动。
此外，2025 年 1 月，我们开始为退休人员和拒绝选择的人员运营一个校友网络。我们正在构建一个不受外部环境影响、稳定地确保人才的体系。

我们的目标是通过运营一个人力资源系统来进一步增加我们的人力资源和我们公司的可持续发展，该系统根据人们的预期角色大小、目标高度、坚持决心和速度的能力以及他们的结果来对待人们，而不考虑年龄等个人因素。其基础是强调“承诺”和“挑战”的“目标管理系统”。
设定目标时，除了履行基本职责时通常预期的目标外，我们还会设定通过接受独立挑战并发挥比平常更高的作用来创造进一步附加值的目标，并定期在上级和下属之间举行会议，讨论实现目标的问题和努力。学期结束时，我们对每个项目进行自我评价和主管评价，反馈评价结果和理由，然后进行绩效评价，并讨论明年的举措和职业政策。绩效考核结果体现在奖金中。
对于评估人员，为了进行公平、公正的评估，我们制定了评估程序，并为他们提供了评估程序。为了提高他们作为评估人员的技能，我们在经理培训等部分提供了结合案例研究和其他方法的培训。此外，我们对高管人员进行360度调查，客观、多方面观察每个人的行为特征，明确他人眼中的个人特征，作为个人发展和未来工作的参考。
此外，我们每年一次向工会说明晋升和待遇的情况，以确保提供公平公正的待遇。

不是从现有的组织和人力资源出发，而是基于“合适的人在合适的地方”的理念，首先建立实现愿景所需的组织和职位（=合适的地方），在明确工作的人力资源需求后，我们确定并配置合适的人力资源（=合适的人）。在人才配置方面，我们以360度调查和能力为基础进行管理能力评估，并引入了基于专业知识的人才与全公司职位的准确匹配系统。此外，我们还引入了按任务付费的制度，根据工作的预期结果确定工作等级，并根据个人面临的挑战来确定工资。通过这些努力，我们将建立正确的职位和配置正确的人员，并推动与管理政策相一致的人力资源战略。

（财年）

1. ※1根据与直线经理商定的目标进行评估
2. ※2360度调查等

按照“支持职业发展，尊重员工个人意愿”的基本方针，集团努力为员工提供明确个人发展目标、获取所需知识、能力和技能以及获得必要职场经验的机会。
例如，为了让员工能够自主发展自己的职业生涯，我们将职业发展支持措施编制成《职业支持指南》并发送给员工，同时我们还提供主题职业研讨会和职业咨询机会。我们还为上级举办职业支持研讨会，努力营造上级支持下属成长和职业发展的职场环境。此外，我们还引入了“职业挑战制度”和“职业发展休假制度”，前者允许希望调动的员工向每年公布一次的部门提出申请，后者允许员工利用海外大学等外部教育机构进行再学习，促进和支持员工的自主职业发展。

（财年）

从 2024 财年开始，我们针对公司的部分管理人员推出了激励计划 (RS Trust)，这些管理人员对整个公司的管理产生重大影响。该制度是一种激励计划，通过信托向满足一定条件的员工授予积分，从而交付公司股票。该制度是通过将公司股价与薪酬挂钩，作为从股东角度提高企业价值的举措之一而引入的，其目的是让员工有公司所有者的感觉，并从与投资者相同的角度培养工作执行感。根据股票授予规定授予的积分包括基于评估期间职位级别和任期的“固定积分”，以及基于第三方组织（道琼斯最佳指数）针对整体 ESG 举措的“固定积分”。^※)的评价结果和本公司股票的股价，“业绩积分”分为两种。股票分配的目的是通过与每位员工签订限制转让协议，限制转让直至退休，为企业价值的可持续提升提供激励。

1. ※S&P Global 可持续发展股票指数

我们公司有退休金制度，您可以领取一次性付款和养老金。除设定受益型外，我们还推出了设定提存型企业年金，员工可以选择适合自己人生规划的缴费数额，并可用于建立长期资产。退休金原则上按照工作年限、年龄、职业资格、绩效评价等标准，计算支付给在公司工作满三年以上的员工。

我们集团建立并运营员工持股计划，旨在促进员工福利（资产形成），提高员工参与管理的意识。作为员工福利制度的一部分，公司根据员工的贡献给予员工激励，员工还可以根据自己拥有的股份数量向持股协会重新分配股利来积累资产，从而获得复利的效果。此外，通过持股计划让员工拥有我们的股份，我们期望员工与普通股东一样，能够进一步提高对我们管理层的认识，为长期提升我们的企业价值做出贡献。

（财年）